上海機場集團：財務共享服務中心建設實踐

經營管理浦東和虹橋兩大國際機場 浦東機場是全球首家同時擁有兩個國際轉運中心的機場。 年旅客吞吐量將達到 1.1-1.2 億人次，年貨郵吞吐量將達到400萬噸，處于全球前三。

上海機場（集團）有限公司，統一經營管理浦東和虹橋兩大國際機場。于 1998 年 2 月 18 日正式在上海證券交易所掛牌上市。隨著 DHL 與 UPS 的相繼落戶，浦東機場成為全球首家同時擁有兩個國際轉運中心的機場。

2015 年上海浦東、虹橋兩大機場完成旅客吞吐量超過 9900萬人次，同比增長 10.6%，其中，浦東機場的年旅客吞吐量突破了 6000 萬人次，同比增長 16.3%，虹橋機場旅客吞吐量達到3900 萬人次，同比增長 2.9%，上海機場年旅客吞吐量在全球城市機場群中排名第 7；浦東機場年貨郵吞吐量在全球機場中連續 8年排名第 3。100 多家航空公司開通了上海的定期航班，航線網絡遍布全球 260 個城市。浦東機場旅客滿意度已躍升全球前十，虹橋機場已跨入前二十位。

上海機場（集團）有限公司主要為國內外航空運輸企業及旅客提供地面保障服務，經營出租機場內航空營業場所、商業場所和辦公場所，國內貿易（除專項規定），廣告經營，經營其它與航空運輸有關的物流業務，綜合開發，經營國家政策許可的其它投資項目。

 

業務挑戰

1、財務制度流程：內外部環境不斷變化，職責沒有及時梳理界定，沒有在整個組織內保持統一標準；對制度和流程的維護來自各部門間的協商妥協，考慮企業整體利益不夠；流程制度的執行監督代價較高。

2、財務人力資源：各財務崗位工作強度大；不同技能的財務人員分散在不同財務組織，難以實現專人專崗的規模經濟；財務團隊的知識管理和財務人員的職業生涯發展存在不足。

3、財務信息質量：財務信息的精細化、質量和及時性不足；主數據缺乏貴方手段確保其單一入口維護，跨職能自動化分析困難；會計以外的其他重要信息收集困難，可比性不佳。

4、決策支持能力：常規會計數據為主，只說明宏觀結果，無法幫助領導了解財務數字背后的業績本質，說不清各級組織的真實績效；對領導層的經營決策支持不足，對外來的模擬和預測作用較小。

5、風險控制能力：財務基層組織的工作透明度不足，內控工作中識別的缺陷，即使采取了解決措施，仍需要有更好的辦法來低成本高效落實，監督到位；從事中事后內控向前端決策轉型過程中，需要財務部門提供更多的關于風險的評估信息。

 

項目亮點

1、通過FSSC信息化解決方案，解決了上海機場集團在發展過程中存在的管理問題，理清了管理思路，強化了管控手段，落實了管理戰略，為上海機場的良性健康發展夯實了基礎，使財務共享中心成為對集團財務管理更精準的神經系統。

2、梳理優化流程，植入控制點、提升協作程度，共計11大類共91組，形成企業內統一的組織流程和職責劃分，并通過財務共享形式得到嚴格執行。

3、提升財務信息質量，提升財務工作標準化成都，實現人員規模經濟。新增業務單元時，不必每個業務單元都配備小而全的財務組織，總體人力成本得到優化。財務工作負荷逐步加大，財務工作質量逐步提升，基層財務人數卻在逐步減少，財務總體人數基本無增量。

4、通過操作與控制前端化，財務單據影像化，處理時間分散化，相關單據調用實時化，流程標準化，接口處理自動化等信息化處理，讓財務處理效率大幅提升。